Où investir, quand tout semble prioritaire ?
Lettre ouverte à l'attention des décideurs publics et privés
Cet automne 2026 a quelque chose de particulier. Les exécutifs municipaux installés depuis le printemps préparent leur premier vrai budget – celui de 2027 – et doivent réussir à transformer les ambitions de campagne dans la réalité d’un tableau de financement. Partout, les mêmes contraintes : des dotations sous tension, un contexte géopolitique et économique qui pèse sur les marges de manœuvre, et un horizon national – la présidentielle du printemps prochain – qui rend chaque décision plus scrutée.
Du côté des entreprises, l’équation n’est pas plus simple. Le durcissement des conditions de financement engagé en 2022 a relevé les taux de rendement exigés, resserré les enveloppes de CAPEX et rendu chaque euro investi plus disputé entre mise en conformité, décarbonation, maintien en condition opérationnelle des actifs et projets de croissance. D’autant que la trajectoire de décarbonation pèse désormais sur le coût et l’accès au financement : les banques européennes sont tenues, depuis janvier 2026, de l’intégrer dans leur analyse du risque de crédit, et les investisseurs la répercutent dans leur valorisation.
Et puis il y a eu l’été. Les épisodes de chaleur à répétition ont rappelé, de façon très concrète, que l’adaptation au changement climatique n’est plus un sujet de long terme que l’on peut renvoyer au mandat ou au plan stratégique suivant. Elle s’invite dès maintenant dans les arbitrages : quelles écoles rafraîchir, quelle voirie et quels réseaux sécuriser, quels sites industriels ou quelles chaînes d’approvisionnement protéger, quels quartiers ou quels actifs traiter en priorité ?
Dans ce contexte, une question devient centrale, et elle vaut autant pour la sphère publique que pour la sphère privée :
« Comment orienter les investissements lorsque les besoins dépassent largement les ressources disponibles ? »
Collectivités, gestionnaires d’infrastructures, entreprises : la tension est la même. Chaque projet, pris isolément, est légitime. Chaque porteur de dossier peut démontrer, chiffres à l’appui, que « son » investissement ne peut pas attendre. Et pourtant, il faut choisir : ce qui se fait en 2027, ce qui entre dans la programmation pluriannuelle, ce qui devra peut-être être réévalué.
Nous sommes convaincus que ce choix mérite mieux qu’un arbitrage de fin d’année.
Le vrai sujet n’est pas seulement le manque de ressources
Il est souvent répété la même phrase, sous des formes différentes : « avec plus de budget, nous saurions quoi faire ». C’est vrai, et c’est aussi un peu court. Car même avec des ressources doublées, la question resterait entière : sur quels critères hiérarchiser ? Quel(s) retour(s) attend-on d’un investissement ? et à quelle échéance ? Quel niveau de risque est-il acceptable de laisser courir sur un actif pendant qu’un autre est traité ? Quelle différence est-il fait entre urgence perçue et criticité réelle ?
La difficulté principale, le plus souvent, tient à la notion même de retour sur investissement. Un rafraîchissement d’école, une rénovation de réseau, une climato-sécurisation d’actif ne « rapportent » pas au sens comptable immédiat. Mais ils évitent des coûts futurs – dégradation accélérée du patrimoine, interruptions de service, sinistres, perte de valeur d’usage – qui, eux, sont bien réels. Raisonner uniquement en retour à court terme conduit mécaniquement à sous-investir, là où l’enjeu est de moyen et long terme.
Ce que nous observons dans nos missions, c’est que les décisions d’investissement les plus solides ne sont pas celles qui reposent sur le dossier le mieux défendu en interne, mais celles qui s’appuient sur une grille de lecture et d’arbitrage partagée : exposition aux risques climatiques, criticité de l’actif pour le service rendu ou pour l’activité, coût de l’inaction, retour attendu à divers horizons de temps, et capacité réelle de financement dans la durée.
Trois horizons de retour à tenir ensemble
La difficulté n’est pas de choisir entre le court et le long terme, mais de les articuler dans une même trajectoire :
- À court terme, sécuriser et éviter le coût de l’inaction. Ce sont les interventions dont le « retour » se mesure d’abord en risques évités : continuité du service public, disponibilité d’un actif critique, conformité réglementaire, sécurité des usagers…
- À moyen terme, préserver et optimiser la valeur du patrimoine. Pour un acteur public, il s’agit de ralentir la dérive de la dette grise sur le patrimoine bâti, la voirie et les réseaux ; pour une entreprise, de maintenir la valeur nette de ses actifs et sa performance opérationnelle…
- À long terme, créer de la valeur et de la résilience. C’est l’horizon où un investissement bien ciblé génère un véritable retour : attractivité d’un territoire, réduction durable des charges d’exploitation, valorisation d’actifs adaptés au climat de demain, accès facilité au financement…
Trois convictions qui guident notre approche
Prioriser, ce n’est pas choisir un projet contre un autre, c’est construire une trajectoire. Un plan pluriannuel d’investissement (PPI) cohérent s’écrit sur plusieurs années – au-delà d’un mandat et/ou d’un plan stratégique – avec des paliers de décision revus régulièrement, plutôt qu’en une liste figée reconduite d’un exercice à l’autre.
La donnée doit éclairer la décision, pas la remplacer. Croiser diagnostics techniques, scénarios climatiques, coût du capital et contraintes budgétaires permet d’objectiver les arbitrages et de comparer des projets sur une base homogène. Mais la décision finale reste, et doit rester, politique et assumée.
Un arbitrage n’est robuste que s’il est partagé. Les trajectoires d’investissement qui résistent au temps – et aux alternances – sont celles construites avec les parties prenantes et les financeurs, pas imposées après coup.
Ce que cela recouvre, concrètement
Pour une collectivité : décider quels équipements publics (écoles, gymnases, voirie, réseaux d’eau…) adapter en priorité face aux vagues de chaleur et aux inondations, quand le budget 2027 et le PPI ne permettent de traiter qu’une partie des besoins recensés. La vraie question n’est pas seulement « combien ça coûte », mais « que coûte le fait de ne rien faire, et sur combien d’années ? ».
Pour un gestionnaire d’infrastructures : arbitrer, actif par actif, entre maintenance, renouvellement et (re)développement – sans jamais pouvoir mener les trois de front – en tenant compte de la criticité de chaque actif et de son retour attendu sur la durée de vie résiduelle.
Pour une entreprise : hiérarchiser ses investissements ESG et de décarbonation entre plusieurs sites et plusieurs leviers (efficacité énergétique, substitution d’énergie, procédés…) en distinguant ceux qui créent le plus de valeur à long terme, de ceux qui répondent seulement, et le plus vite, à une obligation de reporting. Autrement dit, passer d’une logique de conformité subie à une logique de rendement des moyens investis et de plan de transition financé.
Dans chacun de ces cas, la question n’est jamais « faut-il investir ? ». Elle est toujours « par où commencer, pour quel retour, à quelle échéance, et comment le justifier dans la durée ? ».
Une invitation, plus qu’une conclusion
Nous n’avons pas de méthode miracle à faire tenir en quelques lignes – et nous nous méfierions de qui vous en promettrait une. Nous avons en revanche une expérience concrète de ces arbitrages, construite aux côtés de collectivités, de gestionnaires d’infrastructures, d’entreprises et d’investisseurs confrontés aux mêmes tensions, dans le même contexte que celui de cet automne : croiser priorisation des risques, programmation pluriannuelle et soutenabilité financière pour transformer une contrainte budgétaire en trajectoire d’investissement lisible.
Si cette question – où investir en premier, avec quelles ressources, pour quel retour et pour quelle trajectoire – est au cœur de vos réflexions actuelles, échangeons. Sans autre objectif, dans un premier temps, que de confronter nos regards sur la façon dont vous l’abordez aujourd’hui.
L’équipe ARTELIA Advisory
Accélérateur des transitions positives